聯成電腦分享：天平的兩端，平台創業前必懂的三件事－聯成電腦-讓你價值連城

文/圖、蕭佑和Nick

過去兩年多來，在工作與碩班的雙重伺候下，我前後研究了中國上百個互聯網創業個案。這些案子大多以平台形式出發，且不約而同地喊著「共享經濟」、「O2O」、「細分市場」及「微信營銷」等口號，儘管產業別不同，商業模式卻都大同小異。過去幾天，我把以前的資料拿出來比對，發現在這短短的兩年內，就至少一半以上的平台已經銷聲匿跡。這是個很有趣的現象，所以我整理了平台創業時常會面臨的三項挑戰，分別從「平台的建立」、「平台的獲利」到「平台的瓦解」逐一檢視，期許能帶給平台創業者一些幫助。

眾所皆知，Uber沒有任何一台車，但目前估值680億美金，是全球最大的未上市獨角獸公司。滴滴打車跟Uber一樣沒有車，但其估值也有350億美金，居全球第三。Airbnb沒有任何一間房，但估值亦達300億美金，是全球第四大的未上市公司。從上面的幾個例子不難發現，這些公司最大的資產早就已經不是有形的實體，而是一個為用戶提供服務的虛擬平台。

ㄧ、平台的建立：雞生蛋？蛋生雞？

雙邊平台的建立有三個要素：需求端、供給端以及應用平台本身。建置應用平台這檔事相對簡單，只要做出一款APP、網頁、甚至是辦個微信公眾號，都可以形成一個簡易的平台，創業者可以透過組隊或者是外包來完成它。然而，我認為真正困難的，還是在於找到雙邊平台的兩端—商品或服務的提供者（供給端）與用戶（需求端），以下我就拿滴滴打車的創業故事來舉個例子。

滴滴打車是中國最大的叫車應用平台，涵蓋了出租車、專車、快車、順風車、代駕及大巴等多項業務。該平台的一端是計程車司機（供給端），彼端則是廣大的用戶（需求端）。當用戶有乘車需求時，透過滴滴打車媒合，就可以找到離用戶最近且閒置的計程車司機。乍看之下，一切是如此簡單美好。然而，在2011年，當程維創立滴滴打車時，卻面臨一個艱難的抉擇。

「到底要先找司機還是用戶？」

「沒有司機，用戶不會下載這應用程式！」

「可是沒有用戶，司機也沒有誘因加入呀！」

這樣子雞生蛋、蛋生雞的問題，在程維心中不斷徘徊。後來，他決定先從供給端—「司機」去著手。當時北京有189家計程車公司，程維原本目標是在兩個月內與1,000名司機簽約。結果40天過去，卻沒有任何一家簽成。直到第40多天時，才終於有一家願意簽約。然而，沒有乘客的平台是撐不久的。司機們不久後就到公司前來抗議、摔手機。

「騙子！一天十幾個M（流量），卻一個訂單都沒有！」司機憤憤地說。

情急之下，程維想了個方法，沒有訂單，那就找人去打車。於是程維聘用了一個工讀生，每天上班就給他400元（人民幣），讓他整天用滴滴打車叫車，營造出一種真的有用戶在使用的假象。

滴滴打車的第一個競爭對手叫「搖搖專車」，當時它們已經得到紅杉資本、真格基金的350萬美元的A輪融資，有了基礎用戶，資金也是滴滴打車的100倍。由於許多司機在開車時會聽廣播，所以遙遙打車當時的策略是花30萬元在廣播電台做廣告。滴滴打車看看自己的資金只剩80萬元，無法跟進，於是想了一個妙招，在遙遙打車一分鐘的廣告結束後，馬上接上滴滴打車的五秒廣告：「現在播打XXX-XXXX，即可下載安裝！」後來，司機在分不清搖搖與滴滴之下，就全都跑來滴滴這了。

司機端被鞏固後，接下來的用戶端就是大家熟悉的補貼大戰了。直到2012年冬天，在一個北京下大雪的夜裡，滴滴打車的訂單終於一夜超過1,000單，正式奠定了互聯網出行大哥的地位。

從滴滴打車的故事我們可以發現，平台要建立成功，除了要考慮到平台兩端的利益問題（司機與用戶），也得非常熟悉市場，並懂得隨機應變，調整營銷策略。至於到底是雞生蛋還是蛋生雞，我認為得先從供需兩方的「關鍵角色」下手。以滴滴打車的例子來說，司機就是關鍵角色，只有司機進駐平台後，平台才會有提供服務的價值。平台有了價值，用戶也就更容易上來。

二、平台的獲利：市佔率稱王就一定賺錢？

滴滴打車的成功案例對創業者來說是振奮人心的。然而，在平台創業的道路上卻總是存在著倖存者偏誤（survivorship bias），除了滴滴打車外，也許我們更想知道的是，那些已消失的企業是怎麼死的。撇除其他創業常見的失敗因素不談，我認為當前許多平台在本質上就出現了很大的問題。現在的平台創業，大多離不開交通、商品、服務、住宿、旅行、金融等範疇。有些細分市場確實躺著就能賺飽飽，但有些即便費勁洪荒之力還是賺不了錢。而問題到底是出在哪呢？也許我們可以用「三維估值矩陣」來說明。

以上的估值矩陣是由「需求剛性」、「交易頻次」及「單次交易價格」所組成。剛性需求，是指受價格影響較小的需求。也就是說，不管價格如何變動，這商品或服務，對某些人來說都是生活所必需的。另外，在交易單價方面，單次交易的價格越高，平台則會有更多的毛利空間。相反地，若交易單價偏低的話，則得透過高頻次的交易來弭平利潤上的不足。

像是滴滴打車、Uber這種交通類型的平台，由於交易頻次高，每天幾乎都會發生，所以估值都很高，Uber達680億美金，滴滴打車也有350億美金。住宿類的平台如Airbnb，因為到了一個地方總要找地方住，也存在著剛性需求，只不過其替代品相對較多，像是快捷酒店、汽車旅館等等，所以剛需強度就略低於交通類別。不過因為其單次交易價格較高，所以彌補了一些交易頻次與需求上的不足，因此Airbnb的估值還是達到300億美金。

互聯網金融平台雖然交易頻次較低，但是單價高，因此估值也相對高。像是做P2P（Peer to Peer）信貸平台的「陸金所」也達有185億美金的估值。而成立於2011年、曾紅及一時的二手服飾平台—Threadflip，即便已經有了150萬名註冊用戶，仍舊抵擋不住剛性需求缺乏、交易頻次不足的本質，再加上市場競爭激烈，還是在今年年初宣布倒閉，撐不過五年。

以上幾個案例，我們可以發現一件事。那些估值高、現在還活得好好的企業，在剛性需求、高頻次、高單價的三項條件中，至少都會符合兩項，才足以支撐起平台型的商業模式。否則，即便做到細分市場的市佔率第一，但是缺乏穩定的現金流注入，最後還是會一江春水向東流。

三、平台的瓦解：談「去中介化」的浪潮

最後，我想談談去中介化的議題。「美團」與「大眾點評網」都是中國大陸很有名的團購平台，用戶可以在這些平台上用低廉的價格買到各種吃喝玩樂的電子票券。筆者過去在大陸工作時，發現了一個有趣的現象。

許多大陸的朋友在餐廳吃完飯時，會順手打開團購APP，來確認這家店是否有團購優惠。如果有，就會馬上買團購券來付款。到後來。這種消費者風氣開始使得「店內價格」被迫降至「團購價格」的水準。多數店家加入團購的初衷是為了吸引新客源，沒想到最後卻反而侵蝕了店內原先的毛利，還要再多抽成給團購平台。漸漸地，越來越多的團購店家，會直接跟熟客說不要再線上團購了，我直接算團購價給你，有些店家甚至藉由團購打開知名度後，就馬上退出平台。

從上面的現象不難發現，某些特性的平台正面臨著「去中介化」的問題。「去中介化」這詞始於金融業，隨著互聯網興起，P2P的商業模式漸漸取代了傳統的金融機構，借方與貸方不用再隔著一層銀行即可進行線上交易，有效降低了時間與交易的成本。

然而，除了金融業外，「去中介化」的現象也正在某些細分市場裡發酵。例如，國外著名的線上家事平台—Taskrabbit，藉由協助用戶找到合適的家事勞工，以從中抽取12-30%的媒合費。然而，這種買賣關係通常有地域性，一旦買賣方之間的信任感培養起來，就很可能不再透過平台交易。類似的案例又像是中國的O2O到府按摩平台—功夫熊，一旦按摩師與顧客建立了良好關係，就很有可能私下交易，躲避平台抽成。果不其然，功夫熊今年以來的估值也是直直落。

而Uber就不一樣了，用戶每次上車的地點都不盡相同，自然可以避開上述的問題。從功夫熊、Taskrabbit的案例可知，有些創業項目從一開始就是個錯誤，除非平台本身可提供媒合以外的加值服務，讓供需兩端的人一直離不開你，否則創業者實在應避免這類型的創業，以免自討苦吃。

以上從「平台的建立」、「平台的獲利」到「平台的瓦解」，我們已經簡單地把平台創業的興衰給走了一遍。平台的養成是條漫漫長路，希望藉由以上的案例分析，讓創業者在建立平台時能有一套較系統性的檢核方式。